Dimenticate l’utile e concentratevi sull’intangibile
Poche persone hanno contribuito come Robert Kaplan (Professor di Leadership Development presso la Harvard Business School) in modo altrettanto significativo all'arte e alla scienza della business strategy.
La sua “balannced scorecard” costituisce il primo strumento che collega le azioni quotidiane dell'azienda ai suoi obiettivi strategici.
Immaginate di aver appena lasciato una riunione nel corso della quale è stato dato il seguente imperativo: "Incrementare gli utili."
Da dove iniziare? Per cominciare, dimenticate gli utili.
Le imprese possono migliorare i propri obiettivi finanziari procedendo con cura, migliorando i processi ed impegnandosi nel continuo lavoro di correggere la direzione verso la quale si muove l'azienda.
Il criterio guida è: se i collaboratori sono motivati e competenti saranno in grado di migliorare i processi .
Attraverso lo sviluppo dei più efficaci processi, i tempi di erogazione dei servizi risulteranno ottimizzati, creando in tal modo clienti soddisfatti, migliorando la propria posizione sul mercato e di conseguenza aumentando gli utili.
La teoria di Kaplan si fonda sul principio che gli asset di un' azienda basati sulla conoscenza: principalmente le persone e l'information technology, sono sempre più importanti per un successo competitivo.
Questa idea è nata dall'inadeguatezza dei tradizionali sistemi di gestione finanziaria nel misurare efficacemente il valore creato dal potenziamento delle capacità degli asset intangibili di un'organizzazione.
Non si può gestire quello che non si riesce a misurare.
Perciò i dirigenti hanno manifestato una certa tendenza a concentrarsi sull'influenzare le misurazioni finanziarie a breve termine, piuttosto che occuparsi degli asset intangibili, che invece di fatto costituiscono la base del successo.
L'indicazione di Kaplan è quello di integrare le valutazioni finanziarie tradizionali con valutazioni non finanziarie in tre aree fondamentali:
1. Clienti
2. Processi interni
3. Apprendimento e crescita
Sono questi gli elementi guida della futura performance finanziaria.
Con questi nuovi e più completi sistemi di valutazione della performance, occorre attuare anche nuove strategie.
Vi sono 5 principi gestionali per "concentrarsi sulla strategia":
1. Tradurre la strategia in termini operativi
2. Allineare l'organizzazione alla strategia
3. Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
4. Fare della strategia un processo continuo
5. Mobilitare il cambiamento attraverso la guida del management
Si potrebbe pensare al lancio di una navicella spaziale diretta verso Marte: sappiamo qual è l'obiettivo finale, ma occorre anche pianificare il viaggio.
Determinare, ad esempio, quale sarà la traiettoria e, mentre la navicella è in viaggio, controllare continuamente che mantenga la rotta esatta e se necessario, apportare le opportune correzioni.
Allo stesso modo, l'azienda dovrebbe fissare i propri obiettivi: sapere a che punto vuole essere tra tre o cinque anni e pianificare come arrivarci.
Lungo il percorso tuttavia occorre dare al management continui riscontri sui passi compiuti, avere un flusso di informazioni tra tutti i livelli della Struttura e l'opportunità di valutare se l'azienda si sta muovendo ancora nella giusta direzione per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Nella definizione di questi obiettivi le aziende devono tenere conto di quattro prospettive:
quella finanziaria, quella dei clienti, quella dell'information technology e quella dell'apprendimento e della crescita.
Migliorare le capacità e le competenze dei collaboratori di prima linea e di supervisione in abbinamento alle nuove tecnologie, consentirebbe il miglioramento di un processo interno critico.
Il processo migliorato rafforzerebbe la proposizione di valore rivolta al cliente finale, portando all’ aumento della customer satisfaction, della retention e alla crescita delle attività dei clienti.
I migliori risultati del cliente generano utili maggiori e, di conseguenza, un maggior valore per la proprietà.
In questo senso, il miglioramento delle capacità dei collaboratori rappresenta il fattore-stimolo che, attraverso una serie di rapporti causa-effetto, porta a migliori risultati finanziari.
